La toma de desciciones es una responsabilidad gerencial clave. El proceso se inicia cuando un gerente observa algún problema. Inconscientemente quizá el gerente primero define el problema y despúes formula el objetivo, reconoce las restricciones y evalúa las alternativas. Despúes de eso selecciona el curso de accion aparentemente mejor "aquel que lo llevará a la solucíon óptima"
Este proceso de análisis es formal o informal y toma 2 formas basicas: Cualitativo o Cuantitativo. Usando solamente un enfoque cualitativo un gerente confiaria en el juicio personal o experiencia pasada con problemas similares. Tal "sentimiento" intuitivo de la situación puede ser suficiente para tomar una desición.
Aun así los gerentes pueden necesitar el análisis cuantitativo. Este sería el caso cuando no tiene experiencia con problemas similares, ocurre cuando un problema es tan importante y complejo que requiere un análisis exhaustivo. O el problema puede ser repetitivo y simple y un procedimiento cuantitativo puede ahorrar tiempo al gerente.
Las habilidades de análisis cuantitativo se pueden adquirir por el estudio de las herramientas matemáticas. Al usar estas herramientas los gerentes pueden maximizar su efectividad en la toma de decisiones. Pueden comparar y combinar la información cualitativa y cuantitiva a su disposición y así tomar las mejores decisiones posibles.
CUALIDAD CUALITATIVA
Una empresa donde se elaboran relojes ha creado un modelo nuevo para sacar al mercado, este nuevo modelo resulta novedoso ya que se presenta en diversos colores y tiene funciones que otros no, entre ellas logra que su alarma se programe con la voz del usuario, indica el clima y permite saber el clima con anticipación, cuenta con calculadora y se puede personalizar la pantalla con alguna imagen que el cliente desee así como su tono de alarma es también elegido por el usuario.
El gerente de la empresa que los fabrica tiene sus restricciones con dicho modelo ya que no sabe si tendrá en la gente el impacto esperado ya que aunque sus funciones son utiles la apariencia no es la mejor, solo se cuenta con un color y está disponible solo en modelo para caballero.
Estas condiciones hacen que el encargado de la mercadotecnia del reloj tenga ciertos criterios a evaluar para llamar la atención del grupo de personas a quienes se intenta llevar este novedoso reloj.
CUALIDAD CUANTITATIVA
Supongamos que administramos un taller y un fabricante de una línea de motores pequeños está interesado en comprarnos cigüeñales. El compra para almacenar y aceptará hasta 175 cigüeñales de potencia para podadores, hasta 65 para motonetas y hasta 160 para carritos de golf. Pagará $15.75 por cada cigüeñal de podadora, $24.50 por el de motonetas y $20.00 para carritos de golf.
Nuestro estimado es que el costo de materiales para las 3 clases en en orden $1.00, $6.00 y $5.50. Estos cigüeñales pasarïan por tres centros de mäquinas para los que no esperamos otras órdenes en el futuro próximo. El primero es el del forjado, en el cual hay 360 h disponibles. Aquí los costos directos de mano de obra son $2.25 por hora.
El siguiente centro el el de torneado en el cual hay disponibles 240 h máquina, aquí los costos directos de mano de obra montan $2.50 por hora.
Finalmente está el departamento de esmerilado que tiene disponibles 480 h máquina. Los costos directos de mano de obra en este departamento son $2.75 por hora.
De experiencia previa con estos cigueñales conocemos el tiempo de máquina para cada tipo. Un cigüeñal de podadora requiere de 3 h en la forja, 2 h en el torno y 1 h de esmeril. Un cigüeñal de motoneta requiere 4 h de forja, 1 h de torno y 3 h de esmeril. Un cigüeñal para carrito de golf requiere 2 h en cada uno de estos tres departamentos. ¿El problema? ¿Que combinación única de los 3 tripos de cigüeñales nso dará la ganancia maxima?
Con las 3 herramientas estadisticas y matemáticas tradicionales este problema de maximización de utilidades es tedioso porque hay tantas variables y combinaciones. Nuestro cliente no comprará más de cada tipo de lo establecido. Nuestra utilidad para cada uno de los 3 tipos es diferente. Tenemos una cantidad limitada de tiempo en cada uno de los 3 centros de máquinas y cada tipo de cigüeñal tiene sus propias necesidades de tiempo de máquina. Y por supuesto hay tres productos en vez de uno
La toma de decisiones en este problema llevan al administrador a revisar una y otra vez sus posibilidades, ventajas y desventajas al decidirse por algún tipo de cigüeñal.
TOMA DE DESICIONES:
Un gerente se dirige a un estado comparativo de ingreso y nota que las utilidades disminuyeron el último año. Un examen de las cifras muestra que la explicación es una reducción en el volumen de las ventas, no un aumento en los costos. El gerente le pide que descubra porque ocurrió esto.
Al analizar la problematica, se descubre que la publicidad es el área del problema. Se da cuenta que se deben investigar las variables publicitarias para descubrir cual es la responsable en las ventas reducidas. El culpable podría ser la cantidad de dinero gastado, el medio publicitario usado, el tema, la oportunidad o una combinacion de cualquiera de estos.
Lo siguiente es realizar un reporte con el gerente donde se indique el problema y un análisis costo/beneficio, esto es un estimado del costo de la solución y los resultados económicos si el estudio tiene exito.
Se puede concluir el reporte con una recomendación firme:
Continuar el análisis como se propuso originalmente, abandonar el estudio porque sus costos sobrepasan los beneficios potenciales o reducir el proyecto para aumentar los resultados anticipados.
Una vez que el proyecto es aprobado su siguiente paso es construir un modelo que represente matemáticamente la situacion esta estudiando. Se pueden construir modelos que permitan pronosticar el efecto de factores cruciales a la solucion del problema..
Una vez elegido el modelo está listo para reunir los datos requeridos para ese modelo. Esta información puede venir de registros bien llevados, pruebas y experimentos actuales o la experiencia.
Ya reunida toda la información y preparando sus datos de entrada puede resolver el modelo bajo las condiciones representadas por el modelo, la solución nos da una respuesta la problema que se esta investigando.
El siguiente paso es explicar sus hallazgos a la gerencia, aquí es importante que especifique las condiciones bajo las cuales se puede usar la solución. Es importante señalar cualquier punto débil en las suposiciones fundamentales para que la gerencia sepa los riesgos que está tomado cuando emplee su modelo para generar resultados.
El paso final es "vender" sus hallazgos a la gerencia. Aqui la clave es obtener la participación de los gerentes operativos y su compromiso de usar sus hallazgos con lo que se concluiría la solución a está problematica.
