William E. Boeing Fases y Etapas del Proceso Administrativo

WILLIAM E. BOEING

1 de Octubre de 1881- 28 de Septiembre de 1956

Pionero de la aviación fundador de la compañía Boeing, su nombre en la actualidad es sinónimo de dinamismo, aviones imponentes, transporte aéreo, global, éxito y fortaleza económica.

En 1910 asistió a una demostración de aviación donde descubrió su pasión verdadera por el mundo aeronáutico  5 años después aprendió a volar en los Ángeles y compro su primer avión.

En 1916 fundo la compañía Pacific Aero Products justo antes de que Estados Unidos entre a la Guerra Mundial  en 1917.

En 1934 el gobierno de Estados Unidos lo culpo de prácticas monopólicas y le obligo a dividir su compañía en 3, vendió sus acciones  y se dedicó a otras empresas del negocio.

PLANEACIÓN

OBJETIVOS	PROGRAMAS	POLITICAS
Ø  Ofrecer al comprador una alternativa en Aerolíneas  diferente e innovadora para transporte de correo, personal o venta de aviones para uso particular que brinde al usuario calidad, seguridad, honestidad, responsabilidad y dinamismo.	Ø  Programa de verificación de estándares de calidad. Ø  Análisis de las características propias del cliente para proveer un producto que se adapte a sus  necesidades. Ø  Programa de capacitación continua a personal que labora en la empresa. Ø  Remuneración a trabajadores por desempeño destacable	Ø  Una de las primeras reglas el envió del CORREO era primordial la primer regla que se utilizó. Ø  Si había pasajeros por abordar alguno de los aviones tenían que esperar hasta que se repartiera el total del correo por enviar. Ø  Capacitar a los empleados de nuevo ingreso con el fin de que todos conozcan el mismo objetivo de la empresa. Ø  Ser tolerantes y respetuosos en su entorno de trabajo. Ø  Respetar horarios de trabajo con el fin de tener productos de calidad en tiempo y forma.
PROCEDIMIENTOS	PRESUPUESTOS	PROYECTOS
Ø  Identificar de forma correcta las habilidades que posee cada trabajador para realizar sus actividades. Ø  Proveer de los recursos materiales necesarios. Ø  Establecer horarios para supervisión continua para verificar avances en producción por parte de supervisores en los distintos departamentos Ø  El supervisor de área deberá realizar informes semanalmente o en caso de ser necesario en forma diaria para reportar a jefes directos cualquier incidencia que se detecte en algún departamento así como la falta de insumos.	Ø  El administrador a cargo deberá contar con el control del presupuesto con el que se cuenta para cada proyecto, debe considerar el pago a los trabajadores, mantenimiento del inmueble, mantenimiento a la maquinaria necesaria para trabajar, bonos de compensación, pago o indemnización a trabajadores en caso de accidentes de trabajo.	Ø  Realizar graficas de Gantt por personal a cargo para verificar avances en producción. Ø  Contar con manuales para respaldar a los trabajadores y que sigan una misma temática en el aspecto laboral. Ø  Crear un nuevo modelo de avión que se pueda utilizar tanto para transporte de pasajeros como de correspondencia.

ORGANIZACIÓN

DIVISION DEL TRABAJO

ORGANIZACIÓN

Ø  John William E. Boeing contaba con personal que dedicaba sus actividades a revisar su plantilla de trabajo así como las funciones de cada uno de ellos dicha plantilla estaba compuesta por 370 subordinados con diferentes actividades que eran analizadas por supervisores de áreas. Ø  John William E. Boeing basaba su fuerza de trabajo en  personal con funciones concretas era gente que conocía la actividad que realizaba su plantilla de trabajo se componía de carpinteros, ingenieros, costureras. Dicho personal era muy valioso para el crecimiento de la empresa pues su desempeño era el que daba el toque final a todo producto realizado en la fábrica.

Ø  John William E. Boeing realizo un documento como manual para estandarizar todo el procedimiento que se debería realizar en cualquiera de las áreas unificando así los criterios para cualquier departamento y a su vez facilitando el desempeño del personal pues basaban sus labores en estrictas normas de calidad asegurando la satisfacción del cliente. Ø  Se contaba con organigramas que marcaban niveles de jerarquía desde el fundador de la compañía sus supervisores y los trabajadores en sus diferentes especialidades.

DIRECCIÓN

TOMA DE DESICIONES	INTEGRACION	MOTIVACION	COMUNICACION
Ø  El administrador respaldaba decisiones importantes y cuenta con el criterio para proporcionar soluciones. Ø  La responsabilidad de los supervisores era imprescindible para la obtención de resultados ya que verifican cada uno de los procesos que se llevan durante  el proceso administrativo.	Ø  Los supervisores de áreas tenían  la facultad para sugerir cambios en cualquier proceso que se realice, todos estos cambios deberán sugerir nuevas ideas para el crecimiento de la empresa. Ø  Aprovechar los recursos con los que se cuenta y proporcionar soluciones sin perjudicar la producción o el trabajo de los subordinados.	Ø  John William E. Boeing contaba con un acercamiento con sus trabajadores lo que le permitía conocer las necesidades de sus trabajadores, los impulsaba a ser mejores cada día lo que permitía que se sintieran motivados en las acciones que realizaban. Ø  Proporcionaba condiciones laborales justas.	Ø  Al interactuar con su personal Boeing fue considerado un líder nato, aun cuando su empresa se vio afectada por el fin de la guerra y la crisis deseaba conservar a su gente ya que tenían características laborales muy particulares que eran difíciles de encontrarse en la época.

AUTORIDAD	DELEGACION	LIDERAZGO
Ø  Definir al personal que se encargará de supervisar, autorizar, sugerir e instaurar todo lo necesario para el crecimiento de la empresa, debe ser un líder que tenga el conocimiento necesario para poder disipar cualquier duda del personal a su cargo. Ø  El personal que sea considerado como autoridad deberá referirse al personal con un trato digno y cordial. Ø  Las autoridades encargadas de los diversos departamentos deben capacitarse en forma continua y hacer llegar la información a los departamentos con el fin de contar con personal calificado que proporcione un producto de calidad al cliente.	Ø  Identificar entre los trabajadores candidatos para ser coordinadores de los grupos los cuales tendrán la capacidad y el conocimiento para coordinar a los mismos. Ø  El subordinado tendrá el conocimiento y la capacidad para la toma de decisiones y manejo de cualquier problemática que se presente con el fin de que la problemática que se presente no genere mayores problemas o interrumpa la producción afectando los ingresos de la empresa. Ø  Realizar un organigrama por departamento para que los trabajadores conozcan el primer respaldo ante cualquier situación adversa que se presente durante la jornada laboral.	Ø  El líder de cada departamento infundirá en el personal un ambiente de trabajo agradable y generara en los trabajadores una actitud positiva que inspire al trabajo en equipo coordinado. Ø  Establecer normas para los trabajadores en donde se implique el respeto de los derechos tanto personales como en el aspecto laboral, respetar los espacios de los trabajadores y al momento de puntualizar alguna observación realizarlo de manera adecuada. Ø  Mantener un contacto directo con los  trabajadores y atender a sus necesidades para que el trabajo sea mejor realizado, estar pendiente de los faltantes en insumos y proveer de lo necesario al trabajador para no suspender sus labores.

CONTROL

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES	MEDICIÓN DE RESULTADOS	COMPARACIÓN
Ø  Crear las normas con las que debe de contar el producto que se ofrece para que sea de calidad y se tenga la entera satisfacción del cliente. Ø  Las reglas que se establecen se deben aplicar a todos los productos para que la calidad de todos los productos que se realizan sea la misma.	Ø  Control de las unidades realizadas en forma mensual Ø  Realizar informes a jefes inmediatos sobre la producción que se está teniendo. Ø  Si se encontraran algunas opciones de mejora se pueden sugerir e implementar con el fin de tener mejores resultados. Ø  Realizar juntas para informar los resultados obtenidos en forma mensual con los dirigentes de la empresa, exponer necesidades e impacto del trabajo que se está realizando.	Ø  Contar con informes gráficos que den una representación sobre los avances que se han conseguidos en forma mensual. Ø  Anualmente hacer un comparativo mes a mes para poder analizar la diferencia entre cada mes donde se conjunten producción, ventas y resultados.
DETECCION DE DESVIACIONES	CORRECCION DE DESVIACIONES	RETROALIMENTACION
Ø  Tomar en cuenta las opiniones de la clase trabajadora para enriquecer el buen funcionamiento de la empresa. Ø  Analizar todas y cada una de las propuestas hechas por los trabajadores e implementarlas tomando en cuenta que en cada cambio puede haber fallas pero se puede trabajar para lograr el objetivo. Ø  Realizar una bitácora de registro para cualquier incidencia detectada durante las jornadas de trabajo, el supervisor deberá revisarla para verificar cualquier percance.	Ø  El supervisor del departamento realizará los ajustes necesarios para implementarlos en los modelos sugeridos y hará llegar a los subordinados la información necesaria para dicha modificación se lleve a cabo en los departamentos y en los diversos turnos. Ø  Verificar los resultados que se obtienen de la modificación implementada y su impacto en el ámbito laboral.	Ø  En base a los resultados estadísticos se evalúan resultados y se proponen mejoras para los programas que así lo requieran. Ø  Realizar manuales  por departamento donde se registre la metodología a seguir para cualquier procedimiento con el fin de unificar criterios al momento de realizar cualquier actividad donde se establezcan los estándares de calidad.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

La toma de desciciones es una responsabilidad gerencial clave. El proceso se inicia cuando un gerente observa algún problema. Inconscientemente quizá el gerente primero define el problema y despúes formula el objetivo, reconoce las restricciones y evalúa las alternativas. Despúes de eso selecciona el curso de accion aparentemente mejor "aquel que lo llevará a la solucíon óptima"

Este proceso de análisis es formal o informal y toma 2 formas basicas: Cualitativo o Cuantitativo. Usando solamente un enfoque cualitativo un gerente confiaria en el juicio personal o experiencia pasada con problemas similares. Tal "sentimiento" intuitivo de la situación puede ser suficiente para tomar una desición.

Aun así los gerentes pueden necesitar el análisis cuantitativo. Este sería el caso cuando no tiene experiencia con problemas similares, ocurre cuando un problema es tan importante y complejo que requiere un análisis exhaustivo. O el problema puede ser repetitivo y simple y un procedimiento cuantitativo puede ahorrar tiempo al gerente.

Las habilidades de análisis cuantitativo se pueden adquirir por el estudio de las herramientas matemáticas. Al usar estas herramientas los gerentes pueden maximizar su efectividad en la toma de decisiones. Pueden comparar y combinar la información cualitativa y cuantitiva a su disposición y así tomar las mejores decisiones posibles.

CUALIDAD CUALITATIVA

Una empresa donde se elaboran relojes ha creado un modelo nuevo para sacar al mercado, este nuevo modelo resulta novedoso ya que se presenta en diversos colores y tiene funciones que otros no, entre ellas logra que su alarma se programe con la voz del usuario, indica el clima y permite saber el clima con anticipación, cuenta con calculadora y se puede personalizar la pantalla con alguna imagen que el cliente desee así como su tono de alarma es también elegido por el usuario.

El gerente de la empresa que los fabrica tiene sus restricciones con dicho modelo ya que no sabe si tendrá en la gente el impacto esperado ya que aunque sus funciones son utiles la apariencia no es la mejor, solo se cuenta con un color y está disponible solo en modelo para caballero. 

Estas condiciones hacen que el encargado de la mercadotecnia del reloj tenga ciertos criterios a evaluar para llamar la atención del grupo de personas a quienes se intenta llevar este novedoso reloj.

CUALIDAD CUANTITATIVA

Supongamos que administramos un taller y un fabricante de una línea de motores pequeños está interesado en comprarnos cigüeñales. El compra para almacenar y aceptará hasta 175 cigüeñales de potencia para podadores, hasta 65 para motonetas y hasta 160 para carritos de golf. Pagará $15.75 por cada cigüeñal de podadora, $24.50 por el de motonetas y $20.00 para carritos de golf.

Nuestro estimado es que el costo de materiales para las 3 clases en en orden $1.00, $6.00 y $5.50. Estos cigüeñales pasarïan por tres centros de mäquinas para los que no esperamos otras órdenes en el futuro próximo. El primero es el del forjado, en el cual hay 360 h disponibles. Aquí los costos directos de mano de obra son $2.25 por hora.
El siguiente centro el el de torneado en el cual hay disponibles 240 h máquina, aquí los costos directos de mano de obra montan $2.50 por hora. 
Finalmente está el departamento de esmerilado que tiene disponibles 480 h máquina. Los costos directos de mano de obra en este departamento son $2.75 por hora.

De experiencia previa con estos cigueñales conocemos el tiempo de máquina para cada tipo. Un cigüeñal de podadora requiere de 3 h en la forja, 2 h en el torno y 1 h de esmeril. Un cigüeñal de motoneta requiere 4 h de forja, 1 h de torno y 3 h de esmeril. Un cigüeñal para carrito de golf requiere 2 h en cada uno de estos tres departamentos.  ¿El problema? ¿Que combinación única de los 3 tripos de cigüeñales nso dará la ganancia maxima?

Con las 3 herramientas estadisticas y matemáticas tradicionales este problema de maximización de utilidades es tedioso porque hay tantas variables y combinaciones. Nuestro cliente no comprará más de cada tipo de lo establecido. Nuestra utilidad para cada uno de los 3 tipos es diferente. Tenemos una cantidad limitada de tiempo en cada uno de los 3 centros de máquinas y cada tipo de cigüeñal tiene sus propias necesidades de tiempo de máquina. Y por supuesto hay tres productos en vez de uno

 La toma de decisiones en este problema llevan al administrador a revisar una y otra vez sus posibilidades, ventajas y desventajas al decidirse por algún tipo de cigüeñal.

TOMA DE DESICIONES:
Un gerente se dirige a un estado comparativo de ingreso y nota que las utilidades disminuyeron el último año. Un examen de las cifras muestra que la explicación es una reducción en el volumen de las ventas, no un aumento en los costos. El gerente le pide que descubra porque ocurrió esto. 
Al analizar la problematica, se descubre que la publicidad es el área del problema. Se da cuenta que se deben investigar las variables publicitarias para descubrir cual es la responsable en las ventas reducidas. El culpable podría ser la cantidad de dinero gastado, el medio publicitario usado, el tema, la oportunidad o una combinacion de cualquiera de estos.

Lo siguiente es realizar un reporte con el gerente donde se indique el problema y un análisis costo/beneficio, esto es un estimado del costo de la solución y los resultados económicos si el estudio tiene exito.

Se puede concluir el reporte con una recomendación firme: 

Continuar el análisis como se propuso originalmente, abandonar el estudio porque sus costos sobrepasan los beneficios potenciales o reducir el proyecto para aumentar los resultados anticipados.

Una vez que el proyecto es aprobado su siguiente paso es construir un modelo que represente matemáticamente la situacion esta estudiando. Se pueden construir modelos que permitan pronosticar el efecto de factores cruciales a la solucion del problema..

Una vez elegido el modelo está listo para reunir los datos requeridos para ese modelo. Esta información puede venir de registros bien llevados, pruebas y experimentos actuales o la experiencia.

Ya reunida toda la información y preparando sus datos de entrada puede resolver el modelo bajo las condiciones representadas por el modelo, la solución nos da una respuesta la problema que se esta investigando.

El siguiente paso es explicar sus hallazgos a la gerencia, aquí es importante que especifique las condiciones bajo las cuales se puede usar la solución. Es importante señalar cualquier punto débil en las suposiciones fundamentales para que la gerencia sepa los riesgos que está tomado cuando emplee su modelo para generar resultados.

El paso final es "vender" sus hallazgos a la gerencia. Aqui la clave es obtener la participación de los gerentes operativos y su compromiso de usar sus hallazgos con lo que se concluiría la solución a está problematica.